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循律而动,慎独勇猛,是为商者应该培养的品质。
发布日期:[2010-10-18]    共阅[2940]次
    在这种充满了动荡和希望的年代里,循律而动,慎独勇猛,是为商者应该培养的品质。


认识韧性,不仅是认识企业一种生存的本领,更是要了解优质企业如何常青的基因和方法论。那些具有韧性的企业通常有比别人更强的适应能力、更为严谨的组织结构、更为明确的企业目标,同时又兼备更强大的核心竞争力。越来越多的企业认识到,“韧性”是企业在复杂的商业环境中,必须具备的一门功课。因此,它们对企业各个方面加以改进,以为健全的制度、严格的管理和性格的忍耐就能达到相应的效果。事实上,你的企业是否具备足够的“韧性”,取决于你是否已经解决好以下几个关键的问题:

一、你的企业是否建立了优秀的组织基因?企业竞争优势来自于优秀的组织基因,即通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导力的有机组合,形成组织的综合学习能力,这才是企业所需认真修炼的内功,一旦建立了这样的优势,才是可持续的竞争优势。在新的企业发展环境下,企业可持续的竞争优势将表现为通过内部协调性表现出一种韧力。这种韧力和弹性表现为一种意识、组织内在主动去适应不断发生的骤变的能力。

二、你的企业是否具有一个预期能力和组织弹性的战略?传统的竞争战略通常只考虑顾客、公司、竞争对手这三方面的因素,但事实上,企业的战略还应考虑一点,企业所有的经营活动都是在一定的格局下进行的。一个具有韧性的企业总是善于关注行业格局、经济格局和政策格局,也就是要设身处地地考虑到企业所处的大背景。换句话说,一个企业的战略正确与否,决定于它是否适合企业所处或将所处的市场格局。

肯德基和麦当劳于上世纪八十年代同期进入中国,肯德基认为中国市场将迎来快速的发展,在谨慎地制定自己的商业模式后,他们陆续投入大量的资金,将业务在中国迅速铺开,如今,中国已经成为了肯德基全球收入的第二大来源。反观麦当劳,在举棋不定和小心求证中浪费了大量的机会。星巴克在进入中国市场时,在一些城市也采取合资等灵活的策略,通过一种韧性的方式很好地解决了风险问题。

三、你的企业是否有一套具备韧性的管理模式和制度?在中国,大多数的企业都是一言堂企业,企业内部管理上常陷入形而上的境地。很多时候,企业的发展动力来自于公司领导者、老板对某个目标的具体要求,而组织系统只是一种配合性的执行力。但事实上,企业到了一定的阶段,往往就会超出老板或企业的内部控制的极限,结果反而会带来更大的混乱。

企业的组织行为特性经常处于变化当中,因此,任何企业都不可能凭借一套僵化的制度解决制度本身的问题,所以强调制度化的具备韧性的管理模式尤为重要。

百度就是这样一家具备韧性管理的公司。在百度公司里,你可以穿拖鞋、短裤上班,领导与下属之间平时都以雅号相称,一切显得亲切而和谐。但当遇到重要决策的时候,公司强调领导的权威性和唯一性。一收一放,一张一弛,彰显韧性之道。

四、你的企业是否在坚持不懈地开放式创新?中国当下的竞争环境,无论是外部还是内部都有着诸多不确定性,因此,企业必须对市场份额和市场增长进行详细的策略分析,明确自己的位置,进而在总的战略方向和近期的经营举措上明确“在哪里竞争”和“如何竞争”。

玉兰油在美国实际上是一个面向40岁以上女性消费者而推出的产品。在进入亚洲市场前做调研时,他们发现东方人的皮肤特质更适合于玉兰油里的配方功效。因此,宝洁的管理层决定,对玉兰油进行迎合东方消费者的改进,同时对玉兰油在亚洲的品牌诉求也改为针对年轻人所力推的一个品牌。如今,玉兰油已经成为了宝洁在亚洲市场首屈一指的化妆品品牌,而其成功的核心要素就是开放式创新。

五、你的企业是否在提前准备下一个转型的机遇?在“万科未来十年规划”中,万科对外的目标宣称是十年后,其营业额要达到1000亿元人民币。不过,当所有人都为这个目标激昂的时候,王石却想到了另外一个“忧虑”的问题:万科如何应付黄金时代之后极有可能到来的低谷期?

王石坦承,即使和大多数地产商一样粗放经营,万科也能赚不少钱,但王石坚持,万科必须迈出精细化经营这一步,此时较高的利润率还允许万科去做这样的转变,而如果等到微利的时候再去“精细”,几乎很难实现。在万科第三个十年计划中,所试图增强和做到的正是企业的韧性。

反观内地知名度很高的秦池、旭日升和三株等创造了品牌神话的企业,虽然他们对传统的五力分析,低成本、差异化、集中化烂熟于心,但他们却败在了只对市场一味地进攻,缺少防御的能力,更缺乏对危机的提前预料和准备上,也就是所说的韧性上,失败也就在所难免。

在这个充满了动荡和希望的年代里,循律而动,慎独勇猛,是为商者应该培养的品质。
 
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